“鐵打的營盤流水的兵”是軍營的寫照。企業(yè)這樣可萬萬不行。如何降低員工的離職率，必須從研究員工為什么離職開始。近年來的中國慶華集團(tuán)，雖屹立不倒卻遭遇了前所未有的經(jīng)濟(jì)下滑壓力，企業(yè)困難重重，阻力巨大，一些人選擇了離開。特別是一些老員工的離職，大多數(shù)情況下是一種雙輸?shù)母窬?，值得我們深思。人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源。我們現(xiàn)在急需要做的是創(chuàng)造拴心留人的環(huán)境，讓企業(yè)生存下去，發(fā)展下去，蓬勃起來。真正做到“振奮精神、堅(jiān)定信心，通過深化改革，攻堅(jiān)克難、砥礪前行?！?/p>

    有經(jīng)驗(yàn)員工的離職，使企業(yè)損失了熟悉公司業(yè)務(wù)和文化的干將，損失了業(yè)務(wù)骨干、新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)、客戶資源、文化傳承，甚至對(duì)在職員工也帶來了感受上的負(fù)面影響，不僅增加了招聘、培訓(xùn)等各種人力成本，新員工短期內(nèi)還不能勝任工作，給企業(yè)帶來能力下滑的風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于離職員工來講，也不是總能收獲更好的結(jié)果，他要冒著新工作能否適應(yīng)、新文化能否融合、新同事能否和諧相處、發(fā)展道路是否更寬等等未知的風(fēng)險(xiǎn)。因此，大多數(shù)離職員工都是猶豫再三才離職的。只有少數(shù)情況是一贏一輸?shù)臓顩r，雙贏的更是少之又少。

    員工為什么會(huì)提出離職呢？

    離職并不是員工對(duì)公司不滿的開始階段，而是不愿再將就的階段。也就是說員工離職之前已經(jīng)對(duì)公司不滿已久，他們先是厭倦，然后不快樂，然后不滿意，然后抱怨，最后忍無可忍，這是經(jīng)過長期的心理斗爭(zhēng)才作出的理性判斷，而不是一時(shí)的頭腦發(fā)熱。他們要權(quán)衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個(gè)方面。也正因?yàn)槿绱耍鲭x職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。

    從不同層級(jí)員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數(shù)是不同的。

    從在職時(shí)間長短來分析，員工進(jìn)公司2周離職，與HR的入職溝通有關(guān)；3個(gè)月內(nèi)離職，與不能適應(yīng)工作和工作內(nèi)容本身有關(guān)；6個(gè)月內(nèi)離職，與直接上級(jí)有關(guān)；2年左右離職，與企業(yè)文化有關(guān)；3-5年離職，與晉升空間受限有關(guān)；5年以上離職，與厭倦和進(jìn)步速度不平衡有關(guān)。這是一般性規(guī)律。其實(shí)，每個(gè)時(shí)間段里面仍然包羅萬象。

    入職兩周離職，說明新員工看到的實(shí)際狀況（包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預(yù)期產(chǎn)生了較大差距。

    我們要做的是，在入職面談時(shí)把實(shí)際情況盡可能地講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀地認(rèn)識(shí)他的新東家，這樣就不會(huì)有巨大的心理落差。不要擔(dān)心即將到手的新人來不了，該走的總是留不住的。接待新員工入職應(yīng)該從通知入職、報(bào)道、入職培訓(xùn)、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮新人的感受和內(nèi)心需求，通過系統(tǒng)的介紹，讓新人得到他想了解的內(nèi)容，從而感受到被尊重、被重視。

    入職3個(gè)月離職，主要與工作本身有關(guān)。從主動(dòng)離職來看，說明我們的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)方面存在某些問題，需要認(rèn)真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補(bǔ)救，減少在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動(dòng)。

    入職6個(gè)月離職的，多半與直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，即經(jīng)理效應(yīng)--他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，了解并掌握基本領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)具備的素質(zhì)。管理者要了解下級(jí)的優(yōu)勢(shì)，并讓他的優(yōu)勢(shì)與崗位職責(zé)匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時(shí)也讓員工體現(xiàn)出他的價(jià)值。

    一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)掘下屬的潛能和優(yōu)勢(shì)，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動(dòng)力。同一個(gè)部門換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可以截然相反。一個(gè)認(rèn)可直接上司的團(tuán)隊(duì)，能夠戰(zhàn)斗力十足、激情四射；反之則會(huì)導(dǎo)致抱怨漫天、團(tuán)隊(duì)渙散、離職頻發(fā)。

    直接上級(jí)應(yīng)該是最先了解下屬的各種動(dòng)向和傾向的。他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊(duì)伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會(huì)進(jìn)入不良循環(huán)。因此在1年期內(nèi)離職員工較多的團(tuán)隊(duì)，要注意他的直接上級(jí)可能出了問題。

    兩年左右離職，與企業(yè)文化有關(guān)系。在對(duì)企業(yè)情況包括各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權(quán)、職業(yè)發(fā)展，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好等等有了很全面了解后，員工考量較多地會(huì)在價(jià)值觀方面。

    企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)聘者的價(jià)值觀方面會(huì)有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續(xù)優(yōu)化添磚加瓦；而企業(yè)文化不太好的公司，對(duì)應(yīng)聘者的價(jià)值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進(jìn)來能凈化和改良文化氛圍，但往往事與愿違：第一，他們自身的價(jià)值取向可能就有問題或有缺陷；第二，即使他們價(jià)值取向都是正向的，但一個(gè)人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；第三，新員工入職，都在努力融入到團(tuán)隊(duì)，盡量表現(xiàn)的不那么離群，因此更容易被同化。當(dāng)公司文化與新員工價(jià)值觀沖突到一定程度，甚至達(dá)到臨界或突破原則，就會(huì)導(dǎo)致關(guān)系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)，應(yīng)該每日三省吾身，善于察覺公司內(nèi)的不良因素。公司不在大小，都需要能夠自我完善的機(jī)制，以創(chuàng)造出良好的工作氛圍讓員工愉悅。

    3-5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。學(xué)習(xí)不到新知識(shí)和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級(jí)職位提供，此時(shí)員工最好的解決辦法就是跳槽。但對(duì)企業(yè)來講，這個(gè)階段的員工應(yīng)該價(jià)值最大，離職帶來的損失也較大。

    因此要根據(jù)不同類型員工的需求結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動(dòng)態(tài)，傾聽他們的心聲；調(diào)研職業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)調(diào)整薪酬和職位設(shè)計(jì)。我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據(jù)情況靈活調(diào)整。

    5年以上的員工，忍耐力增強(qiáng)。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導(dǎo)致。我們需要賦予他新的職責(zé)，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導(dǎo)致。誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對(duì)象。員工疏于學(xué)習(xí)、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠(yuǎn)和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會(huì)另謀高就了。

    以上從在職時(shí)間長短角度考慮的離職主要原因分析。是公司離職原因的規(guī)律性分析，是否準(zhǔn)確，仁者見仁，智者見智，具體還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷，及時(shí)作出調(diào)整。期望我們的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力部門有所啟發(fā)，有所借鑒，把離職率控制在最低，把企業(yè)損失也降到最低。

    （來源：集團(tuán)總部行政人事部 王建軍）